GESTIÓN DE PERSONAS

LA GESTIÓN DE LAS PERSONAS COMO ESTRATEGIA EMPRESARIAL

La Gestión y el Desarrollo de las Personas que componen las clínicas dentales se configuran como uno de los factores de éxito de las mismas. Por todos es sabido el elevado valor del que gozan otros recursos como pueden ser los materiales o los económicos, pero eso no debe nunca ensombrecer el trabajo del factor que realmente hace más posible el éxito de la clínica: las personas.

Una correcta gestión del personal de la clínica implica varios factores que van más allá de contar con empleados cualificados y unos salarios atractivos. El equipo humano que compone cualquier empresa es la piedra angular sobre la que construir el resto de la compañía, y más aún, si cabe, en el caso de las clínicas dentales. Si bien es cierto que contar con un CAD-CAM o con la mejor marca de implantes es una ventaja a tener muy en cuenta, son las personas que allí trabajan las que atienden directamente a los pacientes, les exploran y diagnostican, explican planes de tratamiento y, por supuesto, les solucionan sus problemas de salud bucodental. Por ello, utilizando los parámetros que establece el “Modelo EFQM” en su “criterio 3”, podríamos decir que, a nuestro entender, una correcta gestión del equipo que compone la clínica debería pasar por los siguientes puntos:

• Gestión, planificación y mejora de los recursos humanos.

Las organizaciones establecen una serie de estrategias y políticas con el objetivo de cumplir una visión y misión determinadas. Para ello, es imprescindible que todos sus recursos y factores vayan orientados en la misma línea, y como no puede ser de otra manera, los recursos humanos también, es decir, las personas que desempeñan sus tareas en el día a día deben trabajar conjuntamente en aras al cumplimiento de esos objetivos.

Al igual que en otros sectores las políticas, estructuras y esquemas llevan más de diez años creadas y documentadas, en el ámbito odontológico, aunque se conocen y en algunos casos se desarrollan, no lo están, lo cual lleva a interpretaciones que pueden no ser correctas. El propietario debe definir claramente estas cuestiones y el controller o coordinador no sólo debe desarrollar el trabajo documental, sino también supervisar que se realiza correctamente.

Los planes de Recursos Humanos a implantar, desarrollar o mejorar se deben fundamentar en información recopilada a través de múltiples medios, y entre ellos, no se debe olvidar nunca la participación de las personas que trabajan en la clínica. En un primer momento las políticas de recursos humanos pueden parecer, desde el punto de vista de los empleados, como algo nuevo y, en ocasiones, generan cierta aversión. Sin embargo, si estas políticas son explicadas y expuestas con el suficiente detalle y se permite la participación de estas personas, pronto se ven como algo positivo y una clara muestra de que la dirección de la empresa cuenta con ellas.

Actualmente en las clínicas dentales ya se tienen reuniones periódicas para tratar temas relacionados con las políticas de la empresa, pero, en muchas ocasiones, se desarrollan desde el punto de vista de “ordeno y mando”, sin involucrar o hacer partícipe al personal.

• Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas de la empresa.

A nadie le sorprende una afirmación categórica de que una persona debe contar con los conocimientos, competencias y capacidades necesarias para desarrollar correctamente las tareas propias de su puesto de trabajo. Para ello aparece, en primer lugar, la selección de personal, en la que, a través de diferentes técnicas y procesos profesionales, se procura encontrar a la persona idónea para un determinado puesto de trabajo. Pero también se puede dar el caso de que la persona que ya forma parte del equipo no cuente con alguna de esas competencias que se consideran de especial relevancia o que la aparición de nuevas tecnologías, aparatos o formas de entender el correcto funcionamiento de la clínica hagan necesario adaptar a esa persona a las nuevas circunstancias, momento en el que será necesario desarrollar una tarea de detección de necesidades formativas.

Generalmente, el que contrata en las clínicas dentales es el propietario. En muchas ocasiones y con motivo de la falta de formación técnica, éste no se rige por una política correcta de selección y contratación, sino por su feeling con la persona que tiene delante. Así pues, los aspectos que se valoran suelen ser las sensaciones que despierta el candidato en el “seleccionador”, obviando factores de vital importancia que funcionan como indicadores bastante fiables de lo que será el desarrollo de las tareas en un futuro.

Por otro lado, para poder conocer la evolución y mejora de las capacidades y aptitudes de los empleados será imprescindible fijar una serie de metas. Como es evidente, toda organización busca alcanzar sus objetivos, ya sean cuantitativos, cualitativos o ambos. Sin embargo, muchas veces únicamente son conocidos por la dirección. Es necesario que cada puesto de trabajo tenga unos objetivos propios, independientemente de que, además, existan otros colectivos. Así pues, deben fijarse junto con las personas que han de alcanzarlos, para posteriormente ser evaluado el desempeño de las funciones.

Por último, y como resultado a las evaluaciones del desempeño, se podrán gestionar los planes de carrera de las personas que trabajan en el equipo, de manera que se estará fomentando el desarrollo profesional del personal, lo que, a su vez, radicará en una mayor motivación en sus puestos de trabajo.

Que la dirección es la única que conoce los objetivos, tanto individuales como colectivos, es algo a mejorar dentro del sector dental. Todo el personal debe estar en una constante evolución, tanto personal como profesional y, lo que es más importante, cualquier acción que afecte a los empleados y, por tanto, a la organización debe ser medida.

• Compromiso y asunción de obligaciones de las personas dentro de la organización.

Resulta muy interesante que ante eventuales problemas o situaciones que requieran de una mejora se cuente con la participación de todas las personas que componen la clínica y no sólo del gerente o del responsable en cuestión, aunque la decisión final sea siempre del propietario. Esto no sólo permitirá que sean más personas las que puedan abordar una determinada situación, sino que se estará demostrando que la empresa también se sustenta en estas personas, es decir, que todos forman parte de un mismo equipo y que sus sugerencias, ideas o propuestas serán gratamente escuchadas y valoradas.

No se debe olvidar la imagen que proyecta el director, el gerente o el responsable en el resto del equipo. Que se fomente la participación activa de las personas que trabajan en la organización, es decir, que todo el equipo vaya en el mismo barco, no quiere decir que todos sean grumetes. Así pues, será necesario que ese responsable sea un buen líder y que actúe como tal. El compromiso de los líderes ha de ser visible, debiendo dar ejemplo constante de su actitud y serán éstos quienes potencien la participación, innovación y creatividad de los empleados, fomentando políticas de trabajo y asunción de responsabilidades.

• Progreso del dialogo entre la empresa y las personas.

Implantar y desarrollar una correcta comunicación interna (ascendente, descendente, horizontal y transversal) favorece, en gran medida, el éxito en la clínica dental. Para ello, no sólo se debe fomentar la comunicación en sí misma, sino que también se antoja necesario crear los canales y los métodos adecuados para que ésta pueda fluir.

No se trata de tener reuniones donde sólo habla el jefe y sólo se queja el empleado, sino de analizar correctamente y en todas direcciones las cuestiones que ayuden a resolver problemas.

La comunicación debe ir más allá de un simple intercambio de opiniones o pareceres, debe mostrar, siempre que sea posible, la buena aceptación de este intercambio. Esto no quiere decir que todo aquello que sea iniciativa de los trabajadores deba adoptarse, pero se debe evitar que las conversaciones que se mantienen con ellos sean infructuosas, ya que si continuamente los trabajadores ven que cada una de sus interlocuciones con el resto de la empresa, y en especial con la dirección, son ignoradas sin motivo aparente el resultado será contraproducente.

No hay que confundir la queja con la sugerencia, al igual que no hay que imponer y sí recomendar.

• Identificación, recompensa y reconocimiento a las acciones buenas de los trabajadores.

Esta idea implica llevar a cabo aquellas actividades tendentes a satisfacer y favorecer a los empleados de la clínica, lo que, a su vez, radicará en una mayor motivación de los mismos.

Por un lado, se debe tener en cuenta que lo que casi siempre mueve a la persona a buscar un trabajo es la retribución que obtiene como contrapartida. Tradicionalmente las organizaciones se basaban en la idea de que una persona venía a trabajar un número determinado de horas a la semana y, a final de mes, se le entregaba una cantidad fija de dinero. Poco a poco, la tendencia ha ido cambiando y cada vez son más las organizaciones que consideran que la retribución no debe ser igual, independientemente del trabajo que realicen, incluyendo así la partida de la retribución variable. La misma debe tener varias vertientes, objetivos individuales y comunes. Esto genera motivación, ganas por desempeñar sus tareas de un modo excelente, lo que conducirá, además, a que los objetivos que persigue la empresa se conviertan en objetivos propios de las personas que trabajan en ella. Para esto lógicamente hay que medir estos resultados, y medirlos de la manera más específica y objetiva posible, para lo cual se deberán haber fijado unas metas previamente, siendo éstas el resultado de la evaluación del desempeño.

Un error muy común descubierto en las clínicas dentales es pagar el esfuerzo y no pagar el resultado. Hay que premiar en base a los objetivos fijados y medidos. Por esto mismo, tal y como se comentaba al principio, todo debe estar muy bien documentado, evitando así interpretaciones erróneas.

Por otro lado, cada vez se comprende mejor que el reconocimiento y la recompensa no pasan únicamente por pagar más, sino que también se contemplan otras opciones que pueden generar incluso mayor motivación y satisfacción en los trabajadores que la propia retribución monetaria. Tal es el caso de la puesta a disposición de los empleados de seguros sanitarios a precios más económicos, cheques guardería, promociones, flexibilidad de horarios en la medida de lo posible, fomento de actividades lúdico-deportivas, etc.

CONCLUSIÓN

En definitiva, podemos concluir que una correcta gestión de las personas facilitará, en gran medida, la mejora en la gestión de la clínica. No es sencillo que todos los recursos de una organización vayan orientados en la misma línea, pero resulta imprescindible conseguirlo. Y conscientes de ello, cada vez son más los responsables de clínica que desean prepararse para ser buenos líderes y estar capacitados para implantar en sus compañías políticas y estrategias de recursos humanos que les ayuden a conseguir el éxito de sus empresas a través de las personas, dotando a éstas de todo el valor e importancia que requieren.