LA GESTION DES PERSONNES COMME STRATÉGIE D'ENTREPRISE

La gestion et le développement des personnes qui composent les cliniques dentaires sont l'un de leurs facteurs de réussite. Tout le monde connaît la grande valeur d’autres ressources telles que le matériel ou les finances, mais cela ne doit jamais éclipser le travail de ce qui rend réellement possible le succès de la clinique : les personnes.

Une bonne gestion du personnel clinique implique plusieurs facteurs qui vont au-delà du fait d’avoir des employés qualifiés et des salaires attractifs. L’équipe humaine qui compose toute entreprise est la pierre angulaire sur laquelle bâtir le reste de l’entreprise, et plus encore, si possible, dans le cas des cliniques dentaires. S'il est vrai que disposer d'un CAD-CAM ou de la meilleure marque d'implants est un avantage à prendre en compte, ce sont les personnes qui y travaillent qui soignent directement les patients, les explorent, les diagnostiquent et leur expliquent les plans de traitement. Bien sûr, ils résolvent leurs problèmes de santé bucco-dentaire. Ainsi, en utilisant les paramètres établis par le « Modèle EFQM » dans son « critère 3 », nous pourrions dire que, à notre avis, une gestion correcte de l’équipe qui compose la clinique doit passer par les points suivants :

• Gestion, planification et amélioration des ressources humaines.

Les organisations établissent une série de stratégies et de politiques dans le but de réaliser une vision et une mission spécifiques. Pour y parvenir, il est essentiel que toutes ses ressources et tous ses facteurs soient orientés dans le même sens et, comme il ne peut en être autrement, les ressources humaines aussi, c'est-à-dire les personnes qui accomplissent leurs tâches au quotidien, doivent travailler ensemble pour la réalisation de ces objectifs.

Comme dans d’autres secteurs, des politiques, des structures et des programmes ont été créés et documentés depuis plus de dix ans, dans le domaine dentaire, bien qu’ils soient connus et dans certains cas développés, ils ne le sont pas, ce qui conduit à des interprétations qui peuvent ne pas être correctes. . Le propriétaire doit définir clairement ces enjeux et les manette Le coordinateur doit non seulement développer le travail documentaire, mais également veiller à sa bonne exécution.

Les plans de ressources humaines à mettre en œuvre, à développer ou à améliorer doivent être basés sur des informations recueillies par de multiples moyens, et parmi eux, la participation des personnes qui travaillent dans la clinique ne doit jamais être oubliée. Au premier abord, les politiques de ressources humaines peuvent apparaître, du point de vue des salariés, comme quelque chose de nouveau et, parfois, elles suscitent une certaine aversion. Cependant, si ces politiques sont expliquées et présentées de manière suffisamment détaillée et que la participation de ces personnes est autorisée, elles deviennent rapidement perçues comme quelque chose de positif et un signe clair que la direction de l'entreprise compte sur elles.

Actuellement, les cliniques dentaires organisent déjà des réunions périodiques pour discuter de questions liées aux politiques de l'entreprise, mais, à de nombreuses reprises, elles se déroulent du point de vue de « l'ordre et du commandement », sans impliquer ni impliquer le personnel.

• Identification, développement et maintien des connaissances et des capacités des personnes de l'entreprise.

Personne n'est surpris par une affirmation catégorique selon laquelle une personne doit posséder les connaissances, les compétences et les capacités nécessaires pour effectuer correctement les tâches de son travail. Pour y parvenir, apparaît tout d'abord la sélection du personnel, dans laquelle, à travers différentes techniques et processus professionnels, on tente de trouver la personne idéale pour un poste spécifique. Mais il se peut aussi que la personne qui fait déjà partie de l'équipe ne possède aucune des compétences considérées comme particulièrement pertinentes ou que l'apparition de nouvelles technologies, dispositifs ou façons de comprendre le bon fonctionnement de la clinique rende Il est nécessaire d'adapter cette personne aux nouvelles circonstances, et il faudra alors développer une tâche de détection des besoins de formation.

Généralement, la personne qui embauche les cliniques dentaires est le propriétaire. Bien souvent et en raison du manque de formation technique, celle-ci n'est pas régie par une politique de sélection et d'embauche correcte, mais par ses sentiment avec la personne en face de vous. Ainsi, les aspects valorisés sont généralement les sentiments que le candidat éveille chez le « sélectionneur », ignorant des facteurs d'importance vitale qui fonctionnent comme des indicateurs assez fiables de ce que sera l'évolution des tâches dans le futur.

En revanche, afin de connaître l'évolution et l'amélioration des capacités et aptitudes des salariés, il sera essentiel de se fixer une série d'objectifs. Comme il est évident, chaque organisation cherche à atteindre ses objectifs, qu’ils soient quantitatifs, qualitatifs ou les deux. Cependant, ils ne sont souvent connus que de la direction. Il est nécessaire que chaque emploi ait ses propres objectifs, qu'il existe ou non d'autres groupes. Ainsi, ils doivent être établis en collaboration avec les personnes qui doivent les réaliser, afin d'évaluer ultérieurement l'exercice des fonctions.

Enfin, et grâce aux évaluations de performance, les plans de carrière des personnes qui travaillent dans l'équipe peuvent être gérés, de manière à promouvoir le développement professionnel du personnel, ce qui, à son tour, se traduira par une plus grande motivation dans leurs emplois.

Que la direction soit la seule à connaître les objectifs, tant individuels que collectifs, est quelque chose qui doit être amélioré au sein du secteur dentaire. Tout le personnel doit être en constante évolution, tant personnelle que professionnelle, et, surtout, toute action qui affecte les employés et, par conséquent, l'organisation doit être mesurée.

• Engagement et prise en charge des obligations des personnes au sein de l'organisation.

Il est très intéressant qu'en cas d'éventuels problèmes ou situations à améliorer, il y ait la participation de toutes les personnes qui composent la clinique et pas seulement du gestionnaire ou du responsable en question, même si la décision finale revient toujours à le propriétaire. Cela permettra non seulement à plus de personnes de pouvoir faire face à une situation donnée, mais cela démontrera également que l'entreprise s'appuie également sur ces personnes, c'est-à-dire qu'elles font toutes partie de la même équipe et que leurs suggestions, idées ou propositions Ils seront agréablement écoutés et valorisés.

Il ne faut pas oublier l'image que le directeur, le manager ou le responsable projette sur le reste de l'équipe. Que la participation active des personnes qui travaillent dans l'organisation soit encouragée, c'est-à-dire que toute l'équipe soit dans le même bateau, ne signifie pas que tout le monde soit garçon de cabine. Il faudra donc que ce responsable soit un bon leader et agisse en tant que tel. L'engagement des dirigeants doit être visible, ils doivent donner un exemple constant de leur attitude et ce seront eux qui valorisent la participation, l'innovation et la créativité des salariés, en promouvant les politiques de travail et la prise de responsabilités.

• Progression du dialogue entre l'entreprise et les personnes.

Mettre en œuvre et développer une bonne communication interne (ascendante, descendante, horizontale et transversale) favorise grandement la réussite en clinique dentaire. Pour ce faire, il faut non seulement encourager la communication elle-même, mais aussi créer les canaux et les méthodes appropriés pour qu'elle puisse circuler.

Il ne s’agit pas d’avoir des réunions où seul le patron parle et seul l’employé se plaint, mais d’analyser correctement et dans tous les sens les questions qui aident à résoudre les problèmes.

La communication doit aller au-delà d'un simple échange d'avis ou d'opinions ; elle doit montrer, autant que possible, la bonne acceptation de cet échange. Cela ne veut pas dire qu'il faut adopter tout ce qui est une initiative des travailleurs, mais il faut éviter que les conversations tenues avec eux soient infructueuses, car si les travailleurs voient continuellement que chacune de leurs conversations avec le reste de l'entreprise, et notamment auprès de la direction, sont ignorés sans raison apparente, le résultat sera contre-productif.

Il ne faut pas confondre les plaintes avec les suggestions, tout comme il ne faut pas imposer et recommander.

• Identification, récompense et reconnaissance des bonnes actions des travailleurs.

Cette idée implique de réaliser des activités visant à satisfaire et à favoriser les employés de la clinique, ce qui, à leur tour, se traduira par une plus grande motivation pour eux.

D'une part, il faut tenir compte du fait que ce qui pousse presque toujours une personne à rechercher un emploi, c'est la rémunération qu'elle obtient en retour. Traditionnellement, les organisations partaient de l'idée qu'une personne venait travailler un certain nombre d'heures par semaine et qu'à la fin du mois, elle recevait une somme d'argent fixe. Petit à petit, la tendance change et de plus en plus d'organisations considèrent que la rémunération ne doit pas être la même, quel que soit le travail effectué, incluant ainsi le poste de rémunération variable. Elle doit avoir plusieurs aspects, des objectifs individuels et communs. Cela génère de la motivation, une envie d'accomplir ses tâches de manière excellente, ce qui conduira également à ce que les objectifs poursuivis par l'entreprise deviennent les objectifs des personnes qui y travaillent. Pour cela, logiquement, ces résultats doivent être mesurés, et mesurés de la manière la plus précise et objective possible, pour lesquels des objectifs doivent avoir été préalablement fixés, ceux-ci étant le résultat de l'évaluation des performances.

Une erreur très courante découverte dans les cliniques dentaires est de payer pour l’effort et de ne pas payer pour le résultat. Il faut récompenser en fonction des objectifs fixés et mesurés. Pour cette raison, comme mentionné au début, tout doit être très bien documenté, évitant ainsi les interprétations erronées.

D’un autre côté, il est de plus en plus admis que la reconnaissance et la récompense n’impliquent pas seulement de payer plus, mais que d’autres options sont également envisagées, susceptibles de générer une motivation et une satisfaction encore plus grandes chez les travailleurs que la rémunération monétaire elle-même. C'est le cas de la mise à disposition des salariés d'une assurance maladie à moindre coût, de bons de garde d'enfants, de promotions, d'horaires flexibles autant que possible, de promotion d'activités récréo-sportives, etc.

CONCLUSION

En bref, nous pouvons conclure qu’une gestion correcte des personnes facilitera grandement l’amélioration de la gestion des cliniques. Il n’est pas facile d’orienter toutes les ressources d’une organisation dans le même sens, mais il est indispensable d’y parvenir. Et conscients de cela, de plus en plus de responsables de cliniques souhaitent se préparer à devenir de bons leaders et être formés pour mettre en œuvre des politiques et des stratégies de ressources humaines dans leur entreprise qui les aident à réaliser le succès de leur entreprise grâce aux personnes, en leur donnant toute la valeur et l'importance. Ils demandent.

LA MOTIVATION DANS L'ENTREPRISE, CLÉ DU SUCCÈS

De nos jours, tout travailleur ou homme d’affaires a entendu parler de l’importance de la motivation au travail. De plus, lorsqu'un travailleur n'est pas heureux ou à l'aise dans son travail, il résume généralement son état d'esprit par la phrase « Je ne suis pas motivé ».

La motivation est précisément cette force qui pousse les gens à faire quelque chose pour atteindre un objectif. Et cela est vrai aussi bien dans la sphère personnelle que professionnelle.

Dans le domaine professionnel, qui sera celui abordé dans cet article, on peut trouver deux types de personnes du point de vue de la motivation. D'une part, il y a les travailleurs qui n'ont pas besoin de motivation supplémentaire pour leur activité quotidienne, mais qui trouvent eux-mêmes cette force qui les pousse à agir dans leur travail quotidien. D’un autre côté, il y a les travailleurs qui constituent la majorité de la population et qui ont besoin d’une motivation spécifique, en plus de la performance quotidienne.

C'est là que l'intervention de l'entreprise apparaît, ou devrait apparaître, comme responsable de cette motivation existante. Ce n'est pas seulement dans l'intérêt des travailleurs qui fournissent leurs services à ladite organisation, mais aussi dans l'intérêt même de l'entreprise.

Un empleado motivado resulta más productivo, desempeña sus funciones de mejor humor, es más eficiente, aprovecha mejor el tiempo de trabajo y se encuentra en un estado de mayor compromiso con la empresa, procurando alcanzar sus objetivos que serán, a su vez, los de l'organisation.

Les entreprises recherchent des collaborateurs motivés qui contribuent à l'atteinte des objectifs de l'entreprise.

La pyramide de Maslow

Abraham Maslow, psychologue américain connu comme l'un des fondateurs et les plus grands représentants de la psychologie humaniste, dans son ouvrage « A Theory of Human Motivation » (1943), défend la théorie de la hiérarchie des besoins humains et affirme que, dans À mesure que les gens atteignent et satisfaire certains besoins fondamentaux, nous éprouvons des désirs nouveaux et plus élevés. Selon cette pyramide, les besoins s'établissent du plus élémentaire au moins fondamental comme suit : physiologiques, de sécurité, sociaux, de reconnaissance et d'épanouissement de soi.

Ainsi, en extrapolant la pyramide de Maslow à la motivation des personnes au sein d'une entreprise, on peut déterminer que ces cinq divisions se reflètent fidèlement dans le comportement des membres d'une organisation.

À la base de la pyramide, il y aurait les besoins physiologiques, c'est-à-dire les plus fondamentaux, qui correspondraient au besoin qu'ont les gens de trouver un emploi leur permettant d'obtenir une rémunération, qui, à son tour, leur permettra développer d'autres types de besoins physiologiques typiques de la vie, comme par exemple se nourrir ou avoir un toit au-dessus de sa tête.

Par la suite, apparaissent des besoins de sécurité, compris dans la motivation du travail comme ceux visant à atteindre une certaine stabilité dans l'entreprise, ce qui permet d'obtenir un état de plus grande tranquillité et sécurité en termes de position de travail.

En troisième position, et une fois les deux niveaux inférieurs atteints, se trouvent les besoins sociaux ou d'affiliation. Le travailleur cherchera à se sentir à l'aise et à l'aise avec les personnes qui l'entourent dans sa vie professionnelle quotidienne.

Cela ne signifie pas que les gens doivent développer des compétences interpersonnelles de haut niveau, car, comme chacun le sait, la personnalité des êtres humains est très différente et il y aura des personnes qui auront besoin d'un certain contact et d'une relation plus étroite et amicale avec leur entourage. eux, et d’autres en revanche, préféreront développer une relation plus indépendante et moins étroite avec leurs collègues.

En avant-dernière place, apparaissent les besoins de reconnaissance, les comprenant comme un double aspect : se référant à la satisfaction des besoins d'estime de soi et à la satisfaction de la reconnaissance des autres. La manière d’atteindre et de satisfaire ces besoins passe par la réalisation d’une série d’objectifs proposés.

Enfin, et au sommet de la pyramide de Maslow, les besoins les plus élevés et les plus complexes sont ceux liés à la réalisation de soi, étant ceux qui permettent de développer un sentiment de connexion totale avec les aspirations de l'entreprise, de jouir de prestige et d'accéder à des postes élevés. de statut et d'autorité dans l'entreprise.

Ainsi et après avoir analysé les étapes successives des besoins des travailleurs, il faut aborder l'importance du fait que les responsables des équipes connaissent le degré de motivation de leurs collaborateurs pour l'augmenter, si nécessaire.

Mais le moment venu, ces managers savent-ils motiver leurs équipes ? Comment font-ils? Quels sont les outils ou moyens qu’ils utilisent pour ce faire ?

Malheureusement, de nombreux dirigeants ne parviennent pas à reconnaître le manque de motivation de leurs employés avant qu’il ne soit trop tard. Ce manque de souci de comprendre la situation de leur équipe, ou leur incapacité à s'en rendre compte, se traduit généralement par la démission volontaire ou le licenciement de travailleurs non motivés.
Il existe d'autres chefs d'équipe qui constatent le manque de motivation de leurs employés, mais ne sont pas en mesure d'aborder correctement le problème et de trouver une solution. Ce manque de capacité entraîne généralement les mêmes conséquences que la rupture de la relation de travail.

Au contraire, il existe d'autres types de gestionnaires de personnel qui sont non seulement capables de voir arriver la démotivation dans leurs équipes, mais ils l'anticipent même et, grâce à différentes techniques et méthodes, parviennent à prévenir le manque de motivation. au dessus d'eux.

Des outils pour motiver

Traditionnellement, les entreprises s’appuyaient presque exclusivement sur la motivation via une rémunération monétaire. Autrement dit, la manière de rendre un employé plus à l’aise et plus heureux dans son travail était de le payer davantage. Précisément, en se référant à la théorie de la hiérarchie des besoins de Maslow, cette motivation correspond généralement aux niveaux les plus élémentaires de la pyramide, de sorte qu'une fois que les salariés atteignent un certain niveau de pouvoir d'achat, ce type de motivation perd de sa force.

Cependant, au sein du facteur monétaire, une distinction importante doit être faite. Il est de plus en plus courant que les entreprises récompensent le travail bien fait, pour lequel il convient de s'être fixé au préalable une série d'objectifs. C'est-à-dire que peu à peu l'idée selon laquelle un travailleur fournit ses services "X" jours par semaine et reçoit à la fin du mois une certaine somme financière est en train d'être abandonnée.

Actuellement, un grand nombre d'entreprises s'engagent à une rémunération par objectifs, établissant une série d'objectifs pour les salariés et, en fonction de leur réalisation, un salaire plus ou moins élevé est perçu. De cette manière, il est possible de mettre en œuvre un type de motivation lié au facteur économique, mais qui recherche en réalité l'implication et l'engagement des travailleurs dans leur entreprise, puisque ceux-ci, bien qu'ils poursuivent leur propre bénéfice, chercheront à réaliser une série d'objectifs avec le afin de recevoir plus d'argent à la fin du mois. À l’heure actuelle, l’affirmation selon laquelle la motivation profite non seulement au travailleur mais aussi à l’entreprise se renforce, puisque les objectifs fixés aux salariés sont en réalité des objectifs poursuivis par l’organisation elle-même.

Cependant, comme mentionné précédemment, il existe de nombreux autres types de motivations qui n’impliquent pas nécessairement une récompense monétaire. En dehors de la sphère économique, la motivation peut survenir dans quelque chose qui semble aussi fondamental que le fait que chaque employé soit dans son véritable travail. Autrement dit, dans de nombreux cas, la démotivation est causée par des travailleurs surqualifiés ou par des employés qui ne sont pas qualifiés pour fournir leurs services dans un certain poste. Ce sentiment, soit d'ennui dû au fait d'être beaucoup plus préparé à accomplir certaines tâches, soit de frustration dû au fait de ne pas pouvoir atteindre les objectifs requis, conduit fréquemment à une situation d'inconfort et d'agitation. Par conséquent, analyser et valoriser correctement les emplois et confier leurs fonctions respectives aux travailleurs qui leur conviennent le mieux signifiera plus de bonheur et de motivation dans l’accomplissement des tâches.

Un autre moyen fantastique d’augmenter la motivation des salariés est de les impliquer dans la vie de l’entreprise. Ainsi, rechercher leur participation au développement de l'entreprise envoie des messages de complicité et de collaboration, de sorte que ce n'est pas seulement la direction de l'entreprise qui prend de manière isolée les décisions qui marqueront l'avenir de l'entreprise, mais aussi solliciter la participation de ses collaborateurs. De cette façon, les employés se sentiront comme une partie importante de l'entreprise, à qui on offrira la possibilité d'aider avec leurs idées ou propositions pour son bon développement, afin qu'ils ne se sentent pas comme de simples exécutants des instructions de l'entreprise.

L’importance de l’existence d’une bonne communication et de canaux de communication corrects est très étroitement liée à la motivation. La promotion de la communication dans tous ses sens et directions facilite l'intégration des personnes entre elles et avec l'organisation. De cette manière, l’entreprise pourra transmettre concrètement à ses salariés ce qu’elle attend d’eux, ce qui, à son tour, favorisera une bonne compréhension entre toutes les parties qui composent l’entreprise.

Plans et politiques de carrière flexibles

Établir des plans de carrière est un autre bon moyen de motiver les équipes de travail. Il s'agit d'une récompense pour un bon travail effectué sans avoir à passer directement par une compensation financière, même si, logiquement, une promotion dans le poste s'accompagnera d'une augmentation de salaire. Cependant, les projets de carrière doivent être considérés comme quelque chose de plus profond qu'une simple promotion dans la pyramide hiérarchique de l'entreprise, car ils impliquent implicitement une augmentation de la confiance de la direction envers la personne promue, ainsi qu'une manière imbattable de pourvoir les postes. qu'il y a des postes vacants dans l'entreprise avec du personnel qui connaît les particularités de l'entreprise et qui a mérité le mérite d'assumer de plus grandes responsabilités.

De plus, si l'on regarde à nouveau la pyramide de Maslow, on voit comment la mise en place de plans de carrière répond à des besoins de sécurité, favorisant ainsi un sentiment de stabilité au sein de l'entreprise.

En revanche, des politiques flexibles apparaissent, qui sont aujourd’hui mieux perçues et acceptées par les salariés. Connaître la situation des travailleurs d'une organisation et mettre en œuvre des politiques flexibles permettront aux employés de mieux concilier leur vie professionnelle et personnelle, donc la mise en place d'un quart de travail intensif, d'heures d'entrée et de sortie flexibles, de jours de repos, etc., aidera les travailleurs à être plus heureux et plus motivés pour accomplir leurs tâches.

Et s'il est important de concilier vie professionnelle et vie personnelle, il n'en est pas moins important d'avoir une bonne ambiance dans les lieux que l'on fréquente habituellement, et l'entreprise, un lieu où l'on passe tant d'heures tout au long de l'année, n'allait pas le faire. sois différent. . Promouvoir un bon environnement de travail est important pour l'établissement correct de relations interpersonnelles, qui généreront une plus grande motivation pour aller travailler au quotidien.

Actuellement, la politique de l'environnement de travail est de plus en plus répandue, qui comprend généralement des questionnaires remplis par tout le personnel, afin que les salariés expriment de manière anonyme leur appréciation de l'environnement existant dans l'entreprise, dans le but de connaître la situation et de prendre les mesures nécessaires pour l'améliorer.

Pour cette raison, entre autres situations, s’il est nécessaire de récriminer un collaborateur, il est préférable de le faire en privé, sinon une situation désagréable pourrait survenir. En revanche, si le bon travail doit être reconnu, il est préférable de le faire en public, car ce type de reconnaissance ne coûte rien et peut cependant signifier beaucoup pour celui qui reçoit ces « tapes dans le dos ». De cette façon, le travailleur se sent important pour l’entreprise, puisque ses efforts ont été valorisés et reconnus.

Bref, l'existence d'une motivation chez les salariés garantit qu'ils s'impliquent dans l'activité de l'entreprise, qu'ils ont un sentiment d'appartenance à celle-ci et que le travail quotidien n'est pas perçu comme une obligation pour survivre. raison de plus pour que les gens soient épanouis et heureux de leur développement, non seulement personnel, mais aussi professionnel.

ÉCHEC DE GESTION, DANS LE CADRE DU PROCESSUS D'APPRENTISSAGE.

Actuellement, l'un des sujets les plus abordés dans les cours de formation en gestion et leadership est l'importance d'accepter l'échec en gestion, dans le cadre du processus d'apprentissage qui aide les managers et les entrepreneurs à grandir et à mûrir dans leurs rôles dans les organisations.

Pour accepter l'échec, il n'est pas bon d'avoir une vision mono-angulaire de la question, car chaque « échec » façonne les attitudes des personnes qui le subissent, générant une leçon puissante qui peut avoir des aspects négatifs, mais a aussi un côté positif. , selon la manière dont il sera mesuré, assimilé, assumé et traité.

Par conséquent, l’échec n’est souhaitable pour personne, mais s’il existe, tirer des conclusions dans lesquelles l’échec est présumé dû au fait de ne pas avoir atteint les objectifs fixés n’implique pas que certains résultats n’ont pas été obtenus.

La capacité d'apprendre d'un processus dans lequel l'objectif principal n'est pas atteint, mais des conclusions positives de changement sont tirées pour réessayer, est appelée « non-succès ». C'est une façon de comprendre que la bouteille est à moitié pleine, car avec chaque expérience positive, mais aussi avec les expériences négatives, de nouvelles connaissances s'ajoutent qui peuvent réduire la distance entre l'atteinte des objectifs fixés.

Recalibrage cognitif

Cette forme de recalibrage cognitif permet de renforcer les aspects positifs de chaque situation, aussi difficile soit-elle, de maintenir une attitude positive et un esprit calme qui permet de résoudre des conflits ou de résoudre des problèmes, sans générer de période de tension et ainsi évitez de jeter l’éponge.

Un exemple de « non-succès » est lorsque je réponds à l’une des questions qui me sont le plus fréquemment posées, à savoir : comment puis-je obtenir plus de premières visites ou de nouveaux patients ? Et dans bien des cas, ce n’est pas la bonne question. Car les premières visites ne sont pas toujours rares. Vous pourriez recevoir constamment de nouveaux patients. Mais aussi vite qu'ils le peuvent, parfois ils se retournent et franchissent la porte par laquelle ils sont entrés.

Fidéliser les patients

Il semble donc que la bonne question serait : Comment puis-je obtenir plus de revenus dans ma clinique dentaire ?, et la réponse est qu'il n'y a que trois façons d'augmenter les revenus dans ma clinique dentaire :

1. Attirez davantage de nouveaux patients et, comme expliqué ci-dessus, j'espère que vous ne vous concentrerez pas uniquement sur cela.
2. Augmenter la valeur moyenne des patients actuellement traités.
3. Augmenter la rapidité avec laquelle les patients acceptent le traitement.

Il semble y avoir un écart croissant entre les cliniques qui réussissent et celles qui luttent pour rester à flot sur le marché des cliniques dentaires. Dans de nombreux cas, le problème ne réside pas dans le nombre de patients recrutés, mais dans l'exercice réalisé pour les retenir, mais si celui-ci échoue, il ne faut pas le gérer comme un échec, il vaudrait mieux le comprendre. dans le cadre du « non-succès » que nous sommes tous prédestinés à vivre dans notre carrière professionnelle. La plus grande difficulté n’est pas de tomber, elle se retrouve dans l’analyse tardive de la situation. Si le résultat du recrutement est analysé à la fin du mois, la seule chose que l'on peut faire est de signer le décès du mois. En revanche, si l'analyse nous permet de mesurer et d'évaluer les résultats comme données prévisionnelles pour le mois à venir, nous aurons l'opportunité de prendre des décisions qui aboutiront à la réalisation des plans et objectifs proposés.

Ce qui semble évident, c'est que la mesure reprise seulement à la fin du mois nous placera au point de départ, il semble donc que mesurer, analyser et corriger à des dates intermédiaires offrira un meilleur et plus grand contrôle de la situation, nous permettant de réagir. selon la situation, évolution du mois.

Le problème ne se pose donc pas. La difficulté réside dans le fait de ne pas savoir quoi faire de ce qui s'est passé, quelle est la mesure du « non-succès ». La condition de perméabilité de l'équipe humaine doit être élevée pour assimiler que l'objectif n'a pas été atteint. Il faut supposer que la gestion du « non-succès » fait partie de la culture de l'organisation et qu'elle est assumée par toute l'équipe, y compris les directeurs, les médecins ou les propriétaires, et non seulement par le personnel auxiliaire, puisque le courage d'exécution est éduqué par laisser les employés faire des erreurs, en privilégiant la tentative au succès. Le dernier et le plus important apport du « non-succès » est qu’il doit être traité.

C’est la grande question : soit vous voyez un environnement plein d’opportunités, soit vous regardez avec les yeux de quelqu’un qui n’attend rien. La chance et le succès dépendent dans une large mesure de la manière dont la clinique entretient ses relations avec ses parties prenantes et de la manière dont elle interagit avec elles. Il convient de noter qu'en plus des éléments auxquels nous devons et pouvons prêter attention pour traiter le problème, il existe également des variables externes qui ne peuvent pas être modifiées et sur lesquelles nous ne pouvons pas agir, comme la concurrence ou la situation économique de la population, par exemple. par exemple, les variables avec lesquelles vous devez vivre. Vivre avec un « non-succès ».