LA GESTIÓ DE LES PERSONES COM A ESTRATÈGIA EMPRESARIAL

La gestió i el desenvolupament de les persones que componen les clíniques dentals es configuren com un dels factors d'èxit de les mateixes. Per tots és sabut l'elevat valor de què gaudeixen altres recursos com poden ser els materials o els econòmics, però això no ha de mai enfosquir la feina del factor que realment fa més possible l'èxit de la clínica: les persones.

Una gestió correcta del personal de la clínica implica diversos factors que van més enllà de comptar amb empleats qualificats i uns salaris atractius. L'equip humà que compon qualsevol empresa és la pedra angular sobre la qual construir la resta de la companyia, i més encara, si és possible, en el cas de les clíniques dentals. Si bé és cert que comptar amb un CAD-CAM o amb la millor marca d'implants és un avantatge a tenir molt en compte, són les persones que hi treballen les que atenen directament els pacients, els exploren i diagnostiquen, expliquen plans de tractament i, per descomptat, els solucionen els problemes de salut bucodental. Per això, utilitzant els paràmetres que estableix el “Model EFQM” al seu “criteri 3”, podríem dir que, al nostre entendre, una correcta gestió de l'equip que compon la clínica hauria de passar pels punts següents:

• Gestió, planificació i millora dels recursos humans.

Les organitzacions estableixen una sèrie destratègies i polítiques amb lobjectiu de complir una visió i missió determinades. Per això, és imprescindible que tots els seus recursos i factors vagin orientats en la mateixa línia, i com no pot ser d'una altra manera, els recursos humans també, és a dir, les persones que exerceixen les seves tasques en el dia a dia han de treballar conjuntament a per complir aquests objectius.

Igual que en altres sectors, les polítiques, estructures i esquemes porten més de deu anys creades i documentades, en l'àmbit odontològic, encara que es coneixen i en alguns casos es desenvolupen, no ho estan, cosa que porta a interpretacions que poden no ser correctes . El propietari ha de definir clarament aquestes qüestions i el controller o coordinador no només ha de desenvolupar el treball documental, sinó també supervisar que es fa correctament.

Els plans de Recursos Humans a implantar, desenvolupar o millorar s'han de fonamentar en informació recopilada a través de múltiples mitjans, i entre ells, no cal oblidar mai la participació de les persones que treballen a la clínica. En un primer moment les polítiques de recursos humans poden semblar, des del punt de vista dels empleats, com una cosa nova i, de vegades, generen certa aversió. No obstant això, si aquestes polítiques són explicades i exposades amb el detall suficient i es permet la participació d'aquestes persones, aviat es veuen com una cosa positiva i una clara mostra que la direcció de l'empresa hi compta.

Actualment a les clíniques dentals ja es tenen reunions periòdiques per tractar temes relacionats amb les polítiques de l'empresa, però, en moltes ocasions, es desenvolupen des del punt de vista de “ordeno i comandament”, sense involucrar o fer partícip el personal.

• Identificació, desenvolupament i manteniment del coneixement i la capacitat de les persones de lempresa.

A ningú no li sorprèn una afirmació categòrica que una persona ha de comptar amb els coneixements, competències i capacitats necessàries per desenvolupar correctament les tasques pròpies del seu lloc de treball. Per això apareix, en primer lloc, la selecció de personal, en què, a través de diferents tècniques i processos professionals, es procura trobar la persona idònia per a un determinat lloc de treball. Però també es pot donar el cas que la persona que ja forma part de l'equip no compti amb alguna d'aquestes competències que es consideren d'especial rellevància o que l'aparició de noves tecnologies, aparells o maneres d'entendre el funcionament correcte de la clínica facin necessari adaptar aquesta persona a les noves circumstàncies, moment en què caldrà desenvolupar una tasca de detecció de necessitats formatives.

Generalment, el que contracta a les clíniques dentals és el propietari. Moltes vegades i amb motiu de la manca de formació tècnica, aquest no es regeix per una política correcta de selecció i contractació, sinó per la seva feeling amb la persona que té al davant. Així doncs, els aspectes que es valoren solen ser les sensacions que desperta el candidat al “seleccionador”, obviant factors de vital importància que funcionen com a indicadors força fiables del que serà el desenvolupament de les tasques en un futur.

D'altra banda, per poder conèixer l'evolució i la millora de les capacitats i aptituds dels empleats serà imprescindible fixar una sèrie de metes. Com és evident, tota organització busca assolir els seus objectius, ja siguin quantitatius, qualitatius o tots dos. Tot i això, moltes vegades únicament són coneguts per la direcció. Cal que cada lloc de treball tingui uns objectius propis, independentment que, a més, hi hagi altres col·lectius. Així doncs, s'han de fixar juntament amb les persones que els han d'assolir, per posteriorment ser avaluat l'exercici de les funcions.

Finalment, i com a resultat a les avaluacions de l'exercici, es podran gestionar els plans de carrera de les persones que treballen a l'equip, de manera que s'estarà fomentant el desenvolupament professional del personal, cosa que, al seu torn, radicarà en una més motivació als seus llocs de treball.

Que la direcció és l'única que coneix els objectius, tant individuals com col·lectius, és millorar a dins del sector dental. Tot el personal ha d'estar en una evolució constant, tant personal com professional i, el que és més important, qualsevol acció que afecti els empleats i, per tant, l'organització ha de ser mesurada.

• Compromís i assumpció d'obligacions de les persones dins de l'organització.

Resulta molt interessant que davant d'eventuals problemes o situacions que requereixin una millora es compti amb la participació de totes les persones que componen la clínica i no només del gerent o del responsable en qüestió, encara que la decisió final sigui sempre del propietari. Això no només permetrà que siguin més persones les que puguin abordar una situació determinada, sinó que s'estarà demostrant que l'empresa també se sustenta en aquestes persones, és a dir, que tots formen part d'un mateix equip i que els seus suggeriments, idees o propostes seran gratament escoltades i valorades.

Cal no oblidar la imatge que projecta el director, el gerent o el responsable a la resta de l'equip. Que es fomenti la participació activa de les persones que treballen a l'organització, és a dir, que tot l'equip vagi al mateix vaixell, no vol dir que tots siguin grumets. Així doncs, caldrà que aquest responsable sigui un bon líder i que actuï com a tal. El compromís dels líders ha de ser visible, havent de donar exemple constant de la seva actitud i seran aquests els qui potenciïn la participació, innovació i creativitat dels empleats, fomentant polítiques de treball i assumpció de responsabilitats.

• Progrés del diàleg entre lempresa i les persones.

Implantar i desenvolupar una correcta comunicació interna (ascendent, descendent, horitzontal i transversal) afavoreix, en gran mesura, l'èxit a la clínica dental. Per això, no només s'ha de fomentar la comunicació en si mateixa, sinó que també sembla necessari crear els canals i els mètodes adequats perquè aquesta pugui fluir.

No es tracta de tenir reunions on només parla el cap i només es queixa l'empleat, sinó d'analitzar correctament i en totes direccions les qüestions que ajudin a resoldre problemes.

La comunicació ha d'anar més enllà d'un simple intercanvi d'opinions o parers, ha de mostrar sempre que sigui possible la bona acceptació d'aquest intercanvi. Això no vol dir que tot allò que sigui iniciativa dels treballadors s'hagi d'adoptar, però cal evitar que les converses que s'hi mantenen siguin infructuoses, ja que si contínuament els treballadors veuen que cadascuna de les seves interlocucions amb la resta de l'empresa , i en especial amb la direcció, són ignorades sense motiu aparent el resultat serà contraproduent.

No cal confondre la queixa amb el suggeriment, igual que no cal imposar i sí recomanar.

• Identificació, recompensa i reconeixement a les accions bones dels treballadors.

Aquesta idea implica dur a terme aquelles activitats tendents a satisfer i afavorir els empleats de la clínica, cosa que, al seu torn, radicarà en una major motivació dels mateixos.

D'una banda, cal tenir en compte que el que gairebé sempre mou la persona a buscar una feina és la retribució que obté com a contrapartida. Tradicionalment les organitzacions es basaven en la idea que una persona venia a treballar un nombre determinat d'hores a la setmana i, a final de mes, se li lliurava una quantitat fixa de diners. A poc a poc, la tendència ha anat canviant i cada cop són més les organitzacions que consideren que la retribució no ha de ser igual, independentment del treball que realitzin, incloent així la partida de la retribució variable. Aquesta ha de tenir diversos vessants, objectius individuals i comuns. Això genera motivació, ganes per exercir les seves tasques de manera excel·lent, cosa que conduirà, a més, que els objectius que persegueix l'empresa es converteixin en objectius propis de les persones que hi treballen. Per això lògicament cal mesurar aquests resultats, i mesurar-los de la manera més específica i objectiva possible, per a això s'hauran d'haver fixat unes metes prèviament, i aquestes seran el resultat de l'avaluació de l'acompliment.

Un error molt comú descobert a les clíniques dentals és pagar l'esforç i no pagar el resultat. Cal premiar sobre la base dels objectius fixats i mesurats. Per això mateix, tal com es comentava al principi, tot ha d'estar molt ben documentat, evitant així interpretacions errònies.

D'altra banda, cada cop es comprèn millor que el reconeixement i la recompensa no passen únicament per pagar més, sinó que també es contemplen altres opcions que poden generar fins i tot més motivació i satisfacció en els treballadors que la pròpia retribució monetària. Aquest és el cas de la posada a disposició dels empleats d'assegurances sanitàries a preus més econòmics, xecs guarderia, promocions, flexibilitat d'horaris en la mesura del possible, foment d'activitats ludicoesportives, etc.

CONCLUSIÓ

En definitiva, podem concloure que una gestió correcta de les persones facilitarà, en gran mesura, la millora en la gestió de la clínica. No és senzill que tots els recursos d'una organització vagin orientats a la mateixa línia, però és imprescindible aconseguir-ho. I conscients d'això, cada cop són més els responsables de clínica que volen preparar-se per ser bons líders i estar capacitats per implantar a les seves companyies polítiques i estratègies de recursos humans que els ajudin a aconseguir l'èxit de les seves empreses a través de les persones, dotant aquestes de tot el valor i importància que requereixen.