LA GESTIÓN DE LAS PERSONAS COMO ESTRATEGIA EMPRESARIAL

La Gestión y el Desarrollo de las Personas que componen las clínicas dentales se configuran como uno de los factores de éxito de las mismas. Por todos es sabido el elevado valor del que gozan otros recursos como pueden ser los materiales o los económicos, pero eso no debe nunca ensombrecer el trabajo del factor que realmente hace más posible el éxito de la clínica: las personas.

Una correcta gestión del personal de la clínica implica varios factores que van más allá de contar con empleados cualificados y unos salarios atractivos. El equipo humano que compone cualquier empresa es la piedra angular sobre la que construir el resto de la compañía, y más aún, si cabe, en el caso de las clínicas dentales. Si bien es cierto que contar con un CAD-CAM o con la mejor marca de implantes es una ventaja a tener muy en cuenta, son las personas que allí trabajan las que atienden directamente a los pacientes, les exploran y diagnostican, explican planes de tratamiento y, por supuesto, les solucionan sus problemas de salud bucodental. Por ello, utilizando los parámetros que establece el “Modelo EFQM” en su “criterio 3”, podríamos decir que, a nuestro entender, una correcta gestión del equipo que compone la clínica debería pasar por los siguientes puntos:

• Gestión, planificación y mejora de los recursos humanos.

Las organizaciones establecen una serie de estrategias y políticas con el objetivo de cumplir una visión y misión determinadas. Para ello, es imprescindible que todos sus recursos y factores vayan orientados en la misma línea, y como no puede ser de otra manera, los recursos humanos también, es decir, las personas que desempeñan sus tareas en el día a día deben trabajar conjuntamente en aras al cumplimiento de esos objetivos.

Al igual que en otros sectores las políticas, estructuras y esquemas llevan más de diez años creadas y documentadas, en el ámbito odontológico, aunque se conocen y en algunos casos se desarrollan, no lo están, lo cual lleva a interpretaciones que pueden no ser correctas. El propietario debe definir claramente estas cuestiones y el controller o coordinador no sólo debe desarrollar el trabajo documental, sino también supervisar que se realiza correctamente.

Los planes de Recursos Humanos a implantar, desarrollar o mejorar se deben fundamentar en información recopilada a través de múltiples medios, y entre ellos, no se debe olvidar nunca la participación de las personas que trabajan en la clínica. En un primer momento las políticas de recursos humanos pueden parecer, desde el punto de vista de los empleados, como algo nuevo y, en ocasiones, generan cierta aversión. Sin embargo, si estas políticas son explicadas y expuestas con el suficiente detalle y se permite la participación de estas personas, pronto se ven como algo positivo y una clara muestra de que la dirección de la empresa cuenta con ellas.

Actualmente en las clínicas dentales ya se tienen reuniones periódicas para tratar temas relacionados con las políticas de la empresa, pero, en muchas ocasiones, se desarrollan desde el punto de vista de “ordeno y mando”, sin involucrar o hacer partícipe al personal.

• Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las personas de la empresa.

A nadie le sorprende una afirmación categórica de que una persona debe contar con los conocimientos, competencias y capacidades necesarias para desarrollar correctamente las tareas propias de su puesto de trabajo. Para ello aparece, en primer lugar, la selección de personal, en la que, a través de diferentes técnicas y procesos profesionales, se procura encontrar a la persona idónea para un determinado puesto de trabajo. Pero también se puede dar el caso de que la persona que ya forma parte del equipo no cuente con alguna de esas competencias que se consideran de especial relevancia o que la aparición de nuevas tecnologías, aparatos o formas de entender el correcto funcionamiento de la clínica hagan necesario adaptar a esa persona a las nuevas circunstancias, momento en el que será necesario desarrollar una tarea de detección de necesidades formativas.

Generalmente, el que contrata en las clínicas dentales es el propietario. En muchas ocasiones y con motivo de la falta de formación técnica, éste no se rige por una política correcta de selección y contratación, sino por su feeling con la persona que tiene delante. Así pues, los aspectos que se valoran suelen ser las sensaciones que despierta el candidato en el “seleccionador”, obviando factores de vital importancia que funcionan como indicadores bastante fiables de lo que será el desarrollo de las tareas en un futuro.

Por otro lado, para poder conocer la evolución y mejora de las capacidades y aptitudes de los empleados será imprescindible fijar una serie de metas. Como es evidente, toda organización busca alcanzar sus objetivos, ya sean cuantitativos, cualitativos o ambos. Sin embargo, muchas veces únicamente son conocidos por la dirección. Es necesario que cada puesto de trabajo tenga unos objetivos propios, independientemente de que, además, existan otros colectivos. Así pues, deben fijarse junto con las personas que han de alcanzarlos, para posteriormente ser evaluado el desempeño de las funciones.

Por último, y como resultado a las evaluaciones del desempeño, se podrán gestionar los planes de carrera de las personas que trabajan en el equipo, de manera que se estará fomentando el desarrollo profesional del personal, lo que, a su vez, radicará en una mayor motivación en sus puestos de trabajo.

Que la dirección es la única que conoce los objetivos, tanto individuales como colectivos, es algo a mejorar dentro del sector dental. Todo el personal debe estar en una constante evolución, tanto personal como profesional y, lo que es más importante, cualquier acción que afecte a los empleados y, por tanto, a la organización debe ser medida.

• Compromiso y asunción de obligaciones de las personas dentro de la organización.

Resulta muy interesante que ante eventuales problemas o situaciones que requieran de una mejora se cuente con la participación de todas las personas que componen la clínica y no sólo del gerente o del responsable en cuestión, aunque la decisión final sea siempre del propietario. Esto no sólo permitirá que sean más personas las que puedan abordar una determinada situación, sino que se estará demostrando que la empresa también se sustenta en estas personas, es decir, que todos forman parte de un mismo equipo y que sus sugerencias, ideas o propuestas serán gratamente escuchadas y valoradas.

No se debe olvidar la imagen que proyecta el director, el gerente o el responsable en el resto del equipo. Que se fomente la participación activa de las personas que trabajan en la organización, es decir, que todo el equipo vaya en el mismo barco, no quiere decir que todos sean grumetes. Así pues, será necesario que ese responsable sea un buen líder y que actúe como tal. El compromiso de los líderes ha de ser visible, debiendo dar ejemplo constante de su actitud y serán éstos quienes potencien la participación, innovación y creatividad de los empleados, fomentando políticas de trabajo y asunción de responsabilidades.

• Progreso del dialogo entre la empresa y las personas.

Implantar y desarrollar una correcta comunicación interna (ascendente, descendente, horizontal y transversal) favorece, en gran medida, el éxito en la clínica dental. Para ello, no sólo se debe fomentar la comunicación en sí misma, sino que también se antoja necesario crear los canales y los métodos adecuados para que ésta pueda fluir.

No se trata de tener reuniones donde sólo habla el jefe y sólo se queja el empleado, sino de analizar correctamente y en todas direcciones las cuestiones que ayuden a resolver problemas.

La comunicación debe ir más allá de un simple intercambio de opiniones o pareceres, debe mostrar, siempre que sea posible, la buena aceptación de este intercambio. Esto no quiere decir que todo aquello que sea iniciativa de los trabajadores deba adoptarse, pero se debe evitar que las conversaciones que se mantienen con ellos sean infructuosas, ya que si continuamente los trabajadores ven que cada una de sus interlocuciones con el resto de la empresa, y en especial con la dirección, son ignoradas sin motivo aparente el resultado será contraproducente.

No hay que confundir la queja con la sugerencia, al igual que no hay que imponer y sí recomendar.

• Identificación, recompensa y reconocimiento a las acciones buenas de los trabajadores.

Esta idea implica llevar a cabo aquellas actividades tendentes a satisfacer y favorecer a los empleados de la clínica, lo que, a su vez, radicará en una mayor motivación de los mismos.

Por un lado, se debe tener en cuenta que lo que casi siempre mueve a la persona a buscar un trabajo es la retribución que obtiene como contrapartida. Tradicionalmente las organizaciones se basaban en la idea de que una persona venía a trabajar un número determinado de horas a la semana y, a final de mes, se le entregaba una cantidad fija de dinero. Poco a poco, la tendencia ha ido cambiando y cada vez son más las organizaciones que consideran que la retribución no debe ser igual, independientemente del trabajo que realicen, incluyendo así la partida de la retribución variable. La misma debe tener varias vertientes, objetivos individuales y comunes. Esto genera motivación, ganas por desempeñar sus tareas de un modo excelente, lo que conducirá, además, a que los objetivos que persigue la empresa se conviertan en objetivos propios de las personas que trabajan en ella. Para esto lógicamente hay que medir estos resultados, y medirlos de la manera más específica y objetiva posible, para lo cual se deberán haber fijado unas metas previamente, siendo éstas el resultado de la evaluación del desempeño.

Un error muy común descubierto en las clínicas dentales es pagar el esfuerzo y no pagar el resultado. Hay que premiar en base a los objetivos fijados y medidos. Por esto mismo, tal y como se comentaba al principio, todo debe estar muy bien documentado, evitando así interpretaciones erróneas.

Por otro lado, cada vez se comprende mejor que el reconocimiento y la recompensa no pasan únicamente por pagar más, sino que también se contemplan otras opciones que pueden generar incluso mayor motivación y satisfacción en los trabajadores que la propia retribución monetaria. Tal es el caso de la puesta a disposición de los empleados de seguros sanitarios a precios más económicos, cheques guardería, promociones, flexibilidad de horarios en la medida de lo posible, fomento de actividades lúdico-deportivas, etc.

CONCLUSIÓN

En definitiva, podemos concluir que una correcta gestión de las personas facilitará, en gran medida, la mejora en la gestión de la clínica. No es sencillo que todos los recursos de una organización vayan orientados en la misma línea, pero resulta imprescindible conseguirlo. Y conscientes de ello, cada vez son más los responsables de clínica que desean prepararse para ser buenos líderes y estar capacitados para implantar en sus compañías políticas y estrategias de recursos humanos que les ayuden a conseguir el éxito de sus empresas a través de las personas, dotando a éstas de todo el valor e importancia que requieren.

LA MOTIVACIÓN EN LA EMPRESA, CLAVE DEL ÉXITO

Actualmente todo trabajador o empresario ha oído hablar alguna vez sobre la importancia de la motivación en el trabajo. Es más, cuando un trabajador no se encuentra a gusto o cómodo en su puesto suele resumir su estado de ánimo con la frase «No estoy motivado».

Precisamente la motivación es aquella fuerza que mueve a las personas a hacer algo con el fin de alcanzar algún objetivo. Y esto es así tanto en la esfera personal como en la profesional.

En el área profesional, que será la que se trate en el presente artículo, se pueden encontrar dos tipos de personas desde el punto de vista de la motivación. Por un lado, están aquellos trabajadores que no necesitan una motivación extra a su actividad diaria, sino que por sí mismos encuentran esa fuerza que les impulsa a actuar en su trabajo cotidiano. Por otro lado, están los trabajadores que suponen la mayoría de la población y que son aquellos que sí necesitan una motivación concreta, además del desempeño diario.

Es aquí donde aparece, o debe aparecer, la intervención de la empresa como responsable de que esa motivación exista. No sólo es por el beneficio de los trabajadores que prestan sus servicios para dicha organización, sino también por el interés propio de la compañía.

Un empleado motivado resulta más productivo, desempeña sus funciones de mejor humor, es más eficiente, aprovecha mejor el tiempo de trabajo y se encuentra en un estado de mayor compromiso con la empresa, procurando alcanzar sus objetivos que serán, a su vez, los de la organización.

Las compañías buscan contar con colaboradores motivados que contribuyan al logro de los objetivos de la propia empresa.

La pirámide de Maslow

Abraham Maslow, psicólogo estadounidense conocido como uno de los fundadores y mayores exponentes de la psicología humanista, en su obra «Una teoría sobre la motivación humana» (1943), defiende la teoría sobre la jerarquía de las necesidades humanas y afirma que, en la medida en que las personas vamos alcanzando y satisfaciendo ciertas necesidades básicas, experimentamos nuevas y deseos más elevados. Según esta pirámide, las necesidades se establecen de más a menos básicas de la siguiente manera: fisiológicas, de seguridad, sociales, de reconocimiento y de autorrealización.

Así pues, extrapolando la pirámide de Maslow a la motivación de las personas en el seno de una empresa, se puede determinar que estas cinco divisiones tienen su fiel reflejo en el comportamiento de los integrantes de una organización.

En la base de la pirámide, se encontrarían las necesidades fisiológicas, es decir, las más básicas, las cuales se corresponderían con la necesidad que tienen las personas de encontrar un puesto de trabajo que le permita obtener una retribución, lo que, a su vez, le permitirá desarrollar otro tipo de necesidades fisiológicas propias de la vida, como, por ejemplo, alimentarse o tener un techo donde cobijarse.

Posteriormente, aparecen las necesidades de seguridad, entendidas dentro de la motivación del trabajo como aquellas tendentes a conseguir una cierta estabilidad en la empresa, lo cual permita obtener un estado de mayor tranquilidad y seguridad en cuanto a su posición laboral se refiere.

En tercer lugar, y una vez alcanzados los dos niveles inferiores, se sitúan las necesidades sociales o de afiliación. El trabajador perseguirá encontrarse cómodo y a gusto con aquellas personas que le rodean en su día a día laboral.

Esto tampoco quiere decir que las personas requieran desarrollar unas competencias interpersonales elevadas a la máxima potencia, pues, como por todos es sabido, la personalidad de los seres humanos difiere mucho, y habrá personas que sí necesiten cierto contacto y una relación más cercana y amistosa con aquellos que les rodean, y otros, en cambio, preferirán desarrollar una relación más independiente y menos estrecha con sus compañeros.

En penúltimo lugar, aparecen las necesidades de reconocimiento, entendiéndolas como una doble vertiente: haciendo referencia a la satisfacción de las necesidades propias de la autoestima y a la satisfacción del reconocimiento por parte de los demás. La manera de alcanzar y satisfacer estas necesidades es a través del cumplimiento de una serie de objetivos propuestos.

Por último, y como cúspide de la pirámide de Maslow, como necesidades más elevadas y complejas se encuentran las relativas a la autorrealización, siendo aquéllas que permiten desarrollar un sentimiento de plena conexión con las aspiraciones en la empresa, gozando de prestigio y alcanzando altas posiciones de estatus y autoridad en la compañía.

De esta manera y analizados los sucesivos peldaños de las necesidades de los trabajadores, se debe abordar la importancia que tiene el hecho de que los responsables de los equipos conozcan el grado de motivación de sus colaboradores para aumentarlo, en caso de ser necesario.

Pero una vez llegado el momento, ¿saben estos responsables motivar a sus equipos? ¿De qué manera lo hacen? ¿Cuáles son las herramientas o medios que utilizan para ello?

Lamentablemente, muchos líderes no son capaces de reconocer la desmotivación de sus colaboradores hasta que es demasiado tarde. Esta despreocupación por entender la situación de su equipo, o su falta de capacidad para advertirla, se traduce, generalmente, en la baja voluntaria o despido de aquellos trabajadores desmotivados.
Hay otros responsables de equipos que sí logran ver la falta de motivación entre sus empleados, pero no son capaces de abordar correctamente el problema y de ponerle solución. Esa falta de capacidad suele desembocar en las mismas consecuencias de extinción de la relación laboral.

Por el contrario, hay otro tipo de gestores de personas que no sólo son capaces de ver la llegada de la desmotivación a sus equipos, sino que incluso se adelantan a ella, y, a través de distintas técnicas y métodos, logran evitar que la falta de motivación se apodere de ellos.

Herramientas para motivar

Tradicionalmente, las empresas acudían casi de manera única a la motivación a través de la retribución monetaria. Es decir, el modo de pretender que un empleado se sintiera más cómodo y más contento en su trabajo era pagándole más. Precisamente, haciendo referencia a la teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow, esta motivación suele corresponderse con los niveles más básicos de la pirámide, de modo que una vez que los empleados alcanzan un determinado nivel de poder adquisitivo, este tipo de motivación pierde fuerza.

No obstante y dentro del factor monetario, hay que hacer, a su vez, una distinción importante. Cada vez es más frecuente que las empresas recompensen el trabajo bien hecho, para lo cual es recomendable haber fijado previamente una serie de objetivos. Es decir, poco a poco va quedando atrás la idea de que un trabajador presta sus servicios durante «X» días a la semana y a final del mes se le entrega una determinada cantidad económica.

Actualmente, gran cantidad de empresas apuestan por la retribución por objetivos, estableciendo una serie de metas a los empleados y, en función de la consecución de las mismas, se percibe mayor o menor salario. De esta manera, se consigue implantar un tipo de motivación relacionada con el factor económico, pero que realmente busca la implicación y compromiso de los trabajadores con su empresa, ya que éstos, aunque persigan su propio beneficio, buscarán alcanzar una serie de objetivos con el fin de percibir a fin de mes un mayor dinero. En este momento vuelve a cobrar fuerza la afirmación de que la motivación no sólo beneficia al trabajador sino también a la compañía, ya que los objetivos fijados a los empleados, son en realidad objetivos perseguidos por la propia organización.

Sin embargo, como se mencionaba antes, hay muchos otros tipos de motivaciones que no pasan necesariamente por la recompensa monetaria. Fuera de la esfera económica, la motivación puede darse en algo que parece tan básico como que cada empleado se encuentre en su verdadero puesto de trabajo. Es decir, en gran cantidad de ocasiones, la desmotivación viene dada por trabajadores sobrecualificados, o por empleados que no están capacitados para prestar sus servicios en un determinado puesto. Esta sensación, bien de aburrimiento por estar mucho más preparados para hacer determinadas tareas, o bien de frustración por no ser capaces de alcanzar los objetivos requeridos, desemboca frecuentemente en una situación de incomodidad y desasosiego. Por tanto, analizar y valorar correctamente los puestos de trabajo y encomendar sus respectivas funciones a los trabajadores más adaptados a ellas, supondrá una mayor felicidad y motivación en el desempeño de las tareas.

Otra fantástica forma de incrementar la motivación entre los empleados es hacerles partícipes de la vida de la empresa. Así, buscar su participación en el desarrollo de la compañía lanza mensajes de complicidad y colaboración, de modo que no sólo es la dirección de la compañía quien toma las decisiones que marcarán el devenir de la empresa de manera aislada, sino que buscará la participación de sus colaboradores. De esta manera, los empleados se sentirán parte importante de la empresa, a los cuales se les ofrece la posibilidad de ayudar con sus ideas o propuestas al correcto desarrollo de la misma, de forma que no se sientan como meros brazos ejecutores de las instrucciones de sus superiores.

Muy estrechamente relacionada con la motivación está la importancia de la existencia de una buena comunicación y de unos correctos canales de la misma. El fomento de la comunicación en todos sus sentidos y direcciones facilita la integración de las personas entre sí y con la organización. De este modo, la compañía podrá trasladar a sus empleados concretamente qué espera de ellos, lo que, a su vez, favorecerá el correcto entendimiento entre todas las partes que componen la empresa.

Planes de carrera y políticas flexibles

Establecer planes de carrera es otra buena manera de motivar a los equipos de trabajo. Se trata de una recompensa al buen trabajo desempeñado sin tener que pasar directamente por una compensación económica, aunque, lógicamente, un ascenso en el puesto de trabajo irá acompañado de un aumento de sueldo. No obstante, los planes de carrera deben verse como algo con mayor trasfondo que un simple ascenso en la pirámide jerárquica de la empresa, pues conlleva implícitamente un aumento en la confianza de la dirección hacia el promocionado, así como una inmejorable forma de cubrir puestos que van quedando vacantes en la empresa con personal que conoce la idiosincrasia de la misma y que ha hecho méritos para asumir mayor responsabilidad.

Es más, si se atiende nuevamente a la pirámide de Maslow, se puede comprobar cómo el establecimiento de planes de carrera responde a las necesidades de seguridad, favoreciendo así la sensación de estabilidad dentro de la empresa.

Por otro lado, aparecen las políticas flexibles, las cuales actualmente son mejor recibidas y acogidas por los empleados. Conocer las circunstancias de los trabajadores de una organización e implementar políticas flexibles hará que los empleados puedan conciliar mejor su vida profesional y personal, por lo que el establecimiento de una jornada intensiva, horario flexible de entrada y salida, días de descanso, etc., ayudará a que los trabajadores se encuentren más felices y más motivados para desempeñar sus funciones.

Y si es importante conciliar la vida profesional y personal, no es menos importante tener un buen ambiente en aquellos sitios que usualmente se frecuenta, y la empresa, lugar en el que se pasan tantas horas a lo largo del año, no iba a ser diferente. Fomentar un buen clima laboral es importante para el correcto establecimiento de relaciones interpersonales, lo que generará mayor motivación para acudir cada día a trabajar.

Actualmente, cada vez está más extendida la política de clima laboral, la cual suele incluir cuestionarios que son cumplimentados por todo el personal, a fin de que los empleados manifiesten de manera anónima su apreciación del ambiente existente en la compañía, con el objetivo de conocer la situación y de acometer las medidas necesarias para mejorarlo.

Por ello, entre otras situaciones, si es necesario recriminar a un colaborador es mejor hacerlo en privado, puesto que de lo contrario se puede generar una situación desagradable. En cambio, si hay que reconocer un buen trabajo, mejor hacerlo en público, pues este tipo de reconocimiento no cuesta nada y, sin embargo, puede significar mucho para la persona que recibe esas «palmaditas en la espalda». De esta manera, el trabajador se siente importante para la empresa, ya que su esfuerzo ha sido valorado y reconocido.

En definitiva, la existencia de motivación en los empleados consigue que éstos se involucren en la actividad de la empresa, tengan un sentimiento de pertenencia hacia la misma, y que el día a día en el trabajo no se vea como una obligación para poder sobrevivir, sino que sea un motivo más para que las personas se encuentren realizadas y contentas con su desarrollo, no sólo personal, sino también profesional.

EL FRACASO EN LA GESTIÓN, COMO PARTE DEL PROCESO DE APRENDIZAJE.

En la actualidad, uno de los temas que más se tratan en cursos de formación de management y liderazgo es la importancia de aceptar el fracaso en la gestión, como parte del proceso de aprendizaje que ayuda a los directivos y empresarios a crecer y a madurar en sus organizaciones.

Para aceptar el fracaso no es bueno tener una visión mono angular del asunto, ya que cada «fracaso» modela las actitudes de las personas que lo sufren, generando una enseñanza poderosa que puede tener aspectos negativos, pero también poseen un lado positivo, según cómo sean medidos, asimilados, asumidos y tratados.

Por tanto, un fracaso no es deseable para nadie, pero si se tiene, extraer conclusiones en las que se asume el fracaso por no haber logrado los objetivos planteados, no implica que no se hayan obtenido ciertos resultados.

La capacidad de aprender del proceso en el que no se consigue el objetivo principal, pero se extraen conclusiones positivas de cambio como para volver a intentarlo, se denomina el «no éxito». Es una forma de entender que la botella está medio llena, ya que con cada experiencia positiva, y también con las negativas, se suman nuevos conocimientos que pueden reducir la distancia que hay hasta lograr las metas planteadas.

Recalibración cognitiva

Esta forma de recalibración cognitiva ayuda a fortalecer los aspectos positivos de cada situación, por difícil que sea, para mantener una actitud positiva y una mente calmada que permita solucionar conflictos o resolver problemas, sin generar un periodo de tensión y así evitar tirar la toalla.

Un ejemplo de «no éxito» es cuando respondo a una de las preguntas que más frecuentemente me hacen, que es: ¿cómo consigo más primeras visitas o nuevos pacientes? Y en muchas ocasiones esa es una pregunta equivocada. Porque no siempre escasean las primeras visitas. Se pueden estar consiguiendo nuevos pacientes de forma constante. Pero tan rápido como se pueden conseguir, a veces simplemente, van a dar la vuelta y van a salir por la puerta que entraron.

Fidelizar al paciente

Así que, parece que la pregunta correcta sería: ¿Cómo puedo conseguir más ingresos en mi clínica?, y la respuesta es que solo hay tres formas de aumentar los ingresos en la clínica dental:

1. Conseguir más nuevos pacientes y, por lo explicado anteriormente, espero que no sólo se centre en esto.
2. Aumentar el valor promedio de los pacientes actuales que se tratan.
3. Aumentar la velocidad a la que los pacientes acepten el tratamiento.

Parece que hay una brecha cada vez mayor entre las clínicas de éxito y las que luchan por mantenerse a flote en el mercado de las clínicas dentales. En muchos casos el problema no radica en el número de pacientes que se captan, sino en el ejercicio que se realiza para su fidelización, pero si esto falla, no se debe gestionar como un fracaso, mejor sería entenderlo como parte del «no éxito» que todos tenemos predestinados a vivir en nuestra carrera profesional. La dificultad mayor no está en caerse, ésta se encuentra en el análisis tardío de la situación. Si se analiza el resultado de captación a final de mes, lo único que podremos hacer será firmar la defunción del mes. En cambio, si el análisis nos permite medir y evaluar los resultados como datos de previsión para el mes que comienza, tendremos la oportunidad de tomar decisiones que redunden en la consecución de los planes y objetivos propuestos.

Lo que parece evidente es que la medida tomada nuevamente solo a final de mes nos situará en el punto de partida, por lo que parece que medir, analizar y corregir en fechas intermedias, ofrecerá mejor y mayor control de la situación permitiéndonos reaccionar dependiendo de la evolución del mes.

Por tanto, el problema no es caerse. La dificultad radica en no saber qué hacer con lo sucedido, qué medida tiene el «no éxito». La condición de permeabilidad del equipo humano debe ser alta para asimilar que el objetivo no se consiguió. Se debe asumir que la gestión del «no éxito» forma parte de la cultura de la organización y que se asume por todo el equipo, incluidos los directores, doctores o propietarios, no solo por el personal auxiliar, ya que la valentía de ejecución se educa dejando que los empleados se equivoquen, priorizando el intento por encima del éxito. Como último input y más importante del «no éxito» es que debe ser tratado.

Ésta es la gran cuestión: o se ve un entorno lleno de oportunidades, o se mira con los ojos de alguien que no espera nada. La suerte y el éxito, en gran parte, dependen de cómo la clínica se relaciona con sus grupos de interés y cómo se interactúa con ellos. Hay que reseñar que además de los elementos que debemos y podemos atender para tratar el problema, también existen variables externas que no se pueden modificar y sobre las que no podemos actuar, como la competencia o la situación económica de la población, por ejemplo, variables con las que hay que convivir. Convivir con el «no éxito».